2019國慶大閱兵，最感動你的一幕是什么？很多人都覺得是中國女排姑娘隨著祖國萬歲方陣壓軸出場，接受全國人民掌聲的時刻最令人動容。是的，中國女排用世界杯的冠軍獎杯為祖國慶生，筆者覺得沒有比這種方式更能令人振奮、令人感動的了。

很多媒體在對女排姑娘采訪時，都提到一個詞就是“女排精神”。筆者認(rèn)為女排精神就是不畏困難、勇于拼搏的精神，“有條件要上，沒有條件，創(chuàng)造條件也要上”。這不僅是中國女排的成功之道，也是我們各行各業(yè)的經(jīng)營之道。

在新時代，隨著渠道的多樣化發(fā)展，傳統(tǒng)的壁掛爐企業(yè)面臨著巨大的經(jīng)營壓力，特別是營銷渠道的沖突層出不窮，有些沖突甚至可以用“劍拔弩張”來形容。很多壁掛爐廠家面對這樣激烈的沖突時，選擇了不正視、逃避的態(tài)度，任由沖突不斷的惡化，當(dāng)廠家發(fā)現(xiàn)這些沖突致使自己的直接經(jīng)濟利益受損時，才追悔莫及。

筆者認(rèn)為，我們壁掛爐廠家應(yīng)該學(xué)習(xí)中國女排不畏困難的拼搏精神，勇于正視渠道沖突，不膽怯、不逃避，并通過各種方法來積極地解決沖突，增強企業(yè)的渠道控制力。下面筆者以案例的形式，從兩個角度來具體談?wù)劇?/p>

角度一：廠家與分銷商之間的沖突

L公司是一家中外合資企業(yè)，在壁掛爐制造領(lǐng)域打拼多年，擁有廣泛的市場基礎(chǔ)。其公司管理層為了提高市場占有率、擴大市場份額，所以每月都會有壓貨指標(biāo)的制定。而旗下的分銷商為了提高自身經(jīng)營利潤，追求資金的短平快原則，不希望每月進(jìn)貨，而是希望銷售掉了庫存再從代理商進(jìn)貨，于是廠家和與分銷商之間的沖突就產(chǎn)生了，具體表現(xiàn)在以下方面：

（1)價格方面。由于L公司所在的壁掛爐行業(yè)，每年的原材料、人工費用都在上漲，導(dǎo)致其公司為了維持經(jīng)營利潤和人員成本，每年都是上調(diào)產(chǎn)品的價格，這樣也就造成了與分銷商之間的沖突。因為價格一旦上浮，對于分銷商的進(jìn)貨成本而言，勢必有所上漲，在市場價格不穩(wěn)定的情況下，縮小了分銷商的利潤空間，在面對最終用戶的時候，會增加最終成交的難度。特別是在某些大型項目招投標(biāo)的時候，公司管理層出于自身運營成本的考量，即使項目本身所需的產(chǎn)品數(shù)量大，L公司仍然無法與國產(chǎn)品牌的價格直接抗衡，這就增加了廠家與分銷商之間的矛盾，促使分銷商產(chǎn)生低價竄貨行為，擾亂了市場。

（2)賬款方面。由于渠道體制的問題，分銷商在每月進(jìn)貨的時候，L公司是無法提供分銷商賬期，也就是說，分銷商必須先打款才能進(jìn)貨。在每月有壓貨壓力的情況下，賬期的矛盾點尤為明顯。分銷商認(rèn)為，既然是廠家要求我們壓貨，那是否應(yīng)該提供部分賬期，用來緩解因壓貨導(dǎo)致的資金緊張問題。但L公司認(rèn)為，只有分銷商使用了自身資金和倉庫，才會有壓力來銷售更多我們廠家的產(chǎn)品。

（3)品牌忠誠度方面。分銷商的目的為了獲取更多的利潤空間，所以無論什么品牌，只要能夠帶給經(jīng)銷商足夠的利潤空間，分銷商都會愿意去經(jīng)營該品牌。但是，L公司卻希望能夠培養(yǎng)有足夠忠誠度的、只經(jīng)營我公司品牌的唯一性分銷商，這樣一來矛盾也就必然產(chǎn)生了。

（4)經(jīng)營理念方面。當(dāng)有新產(chǎn)品發(fā)布時，L公司希望在最短時間內(nèi)宣傳給終端用戶，也就需要更多的分銷商參與共同宣傳，但是分銷商認(rèn)為新產(chǎn)品的推廣會浪費大量的時間，并不能達(dá)到利潤短期最大化的效果，從而不愿因推動新產(chǎn)品的宣傳工作，兩方意見不合就激發(fā)了矛盾。而且原有分銷商也不希望廠家一直開發(fā)新的分銷商，他們認(rèn)為市場容量有限的情況下，分銷商越多越會降低自身的銷售數(shù)量和利潤，但是對于廠家而言，只有不斷的開發(fā)，擁有龐大的分銷商體系，換而言之就是擁有強大的分銷商儲備團(tuán)隊，才能維持銷售的健康運轉(zhuǎn)，這又是引發(fā)沖突的一個重要原因。

化解沖突的方案

筆者通過采訪了解到，L公司管理層其實清楚地知道這些渠道沖突的存在，只是采取了逃避的態(tài)度不愿意給自己添麻煩，得過且過。筆者為其老總講述了中國女排姑娘從低谷到站上世界巔峰的拼搏故事，這些年紀(jì)輕輕的姑娘們都能不畏強者、不怕吃苦、頑強拼搏、戰(zhàn)勝困難，我們堂堂一個規(guī)模型企業(yè)，有什么好怕的呢？老總聽罷，也是頗感慚愧。通過筆者的不斷溝通、訪談并與其公司管理層討論后決定，針對以上渠道沖突做出如下改革方案。

（1)價格體系的重新設(shè)定

現(xiàn)階段，L公司正處于價格混亂的時期，在今后的渠道政策方面，筆者建議制定與現(xiàn)在完全顛覆的價格政策。即代理商從L公司的進(jìn)貨價格等于代理商向下級分銷商批發(fā)的價格，代理商的利潤只在每年的半年度返利上體現(xiàn)，并且這個半年度返利也不會提前公布，而分銷商的年度返利也將由廠家直接與分銷商確認(rèn)金額后由代理商代為發(fā)放，年度返利也不提前公布并且會設(shè)置臺階返利。

這樣做的好處在于，對于代理商而言，因為不知道到底有多少半年度返利，所以就算對于大的分銷商也無法先行貼補進(jìn)貨價格，對于分銷商而言無論從哪個代理商手中進(jìn)貨，價格都是一樣的，這樣一來也會從另外一個方面避免低價竄貨情況的發(fā)生。同時，由于代理商和分銷商都不知道自己的最終價格，所以在進(jìn)行零售活動時為了保證自身的利潤，都不會輕易進(jìn)行低價銷售。通過對出貨價格政策的優(yōu)化調(diào)整，廠家就可以有效避免和下屬渠道商的沖突。

（2)建立分銷商培養(yǎng)體系

通常情況下，分銷商為了自身利益最大化，會多品牌經(jīng)營，當(dāng)終端用戶在選擇購買何種品牌時，分銷商不會特別主動地推薦L公司產(chǎn)品，而是會主動推薦其它品牌的低價格產(chǎn)品。因為L公司產(chǎn)品的定位高，導(dǎo)致分銷商在推薦其公司產(chǎn)品時需要花費更多的精力，分銷商也是出于自己眼前的利益考慮，但這樣做卻影響了廠家的銷售量。

為此，筆者建議L公司意針對分銷商做相應(yīng)的調(diào)整，將分銷商進(jìn)行階梯式的劃分，分為核心分銷商、重點分銷商和一般分銷商。

對于核心分銷商而言，首要要求就是只能銷售L公司的壁掛爐產(chǎn)品，并且有獨立的品牌專賣店，有至少5人的銷售團(tuán)隊，每年進(jìn)貨500臺。對于核心分銷商的支持，L公司應(yīng)根據(jù)每年任務(wù)的完成情況和對公司品牌的市場推廣情況進(jìn)行綜合評分，年終再給予額外的政策返利，還需在促銷員方面給予一定的補充支援。

重點分銷商，要求每年出貨滿300臺，分銷商經(jīng)營的壁掛爐品類，除L公司的品牌以外，不能超過3種，也是說包含L公司品牌，最多經(jīng)營4種壁掛爐品牌。對于這類分銷商的支持，會在年底除了正常返利以外，視公司產(chǎn)品的銷售占比情況，給予一定的補充返利。在平時的活動中，也有人員和禮品的支援。

一般分銷商，每年銷售L公司壁掛爐100臺以上，平時的活動中有一定禮品的支援，年底按照規(guī)定的返利進(jìn)行結(jié)算。

通過建立分銷商階梯體系，制定不同階段分銷商的培養(yǎng)模式，給予不同階段分銷商不同的支援，可以使得分銷商對于L公司的依賴性增強。尤其對于那些在渠道銷售中可以維護(hù)廠家渠道地位的分銷商給予大力的支持，并緊抓不放。只有做到這些，在今后的經(jīng)營活動中，才能形成分銷商對廠家的依賴性，從而迫使他們同心協(xié)力，提升渠道的整體運轉(zhuǎn)效率，達(dá)到廠家、分銷商共贏的局面。

角度二：代理商與分銷商之間的沖突

L公司旗下代理商與分銷商之間的沖突主要體現(xiàn)在以下3個方面：

（1)關(guān)于爭奪用戶市場產(chǎn)生的沖突。代理商本身作為區(qū)域內(nèi)的一個零售平臺，也是可以直接和用戶簽訂銷售合同的，所以就會出現(xiàn)代理商與分銷商爭奪同一用戶資源的情況發(fā)生。

（2)關(guān)于進(jìn)貨價格的沖突。由于分銷商是從代理商進(jìn)貨的，也就是說，代理商自身平臺進(jìn)行零售活動的時候，天生的成本價格就低于分銷商的成本價格，從而導(dǎo)致對相同客戶的銷售合同報價會有差異，造成分銷商和代理商之間的沖突。

（3)跨區(qū)域低價竄貨的沖突。當(dāng)代理商無法在本區(qū)域完成當(dāng)月批發(fā)任務(wù)的時候，就會采用最簡單粗暴的跨區(qū)域低價銷售的辦法，也就是向其他區(qū)域進(jìn)行低價批發(fā)。這種行為，直接導(dǎo)致代理商和本區(qū)分銷商之間的沖突產(chǎn)生，因為本區(qū)分銷商嚴(yán)格按照廠家的進(jìn)貨價格簽訂銷售合同，而其他區(qū)域的分銷商卻能以更低的價格拿到相同的產(chǎn)品。

化解沖突的方案

（1)完善代理商政策體系

為了避免渠道沖突的再度惡化，筆者與L公司管理層研究后決定，針對代理商政策做出進(jìn)一步完善：

首先，由于L公司有10家渠道代理商，每家代理商為了爭奪更多的分銷商達(dá)到利益最大化，低價竄貨爭奪分銷商的事件經(jīng)常發(fā)生。為了避免此類事件的發(fā)生，L公司將對分銷商所在區(qū)域進(jìn)行嚴(yán)格執(zhí)行的報備制度，對于區(qū)域內(nèi)分銷商的歸屬問題都會有相應(yīng)的認(rèn)定證和三方合同作為依據(jù)，指定好每家分銷商的歸屬問題，一旦確認(rèn)后，其他代理商不能再進(jìn)行供貨，一旦發(fā)現(xiàn)違反這條規(guī)定的，代理商和分銷商都將受到嚴(yán)格的懲罰。

其次，L公司也將會一直重復(fù)強調(diào)品牌忠誠度，在代理商方面要求將更加嚴(yán)格。如果代理L公司產(chǎn)品，則不能夠再代理市場上相同品類的其它產(chǎn)品。因為提高品牌的忠誠度，對一個壁掛爐企業(yè)的生存與發(fā)展有著極其重要的作用，同時在與擴大市場份額提升品牌占有率方面也有著密不可分的關(guān)系。

最后，現(xiàn)階段由于L公司的代理商都是直接從廠家進(jìn)貨后再批發(fā)給下級分銷商。在向L公司進(jìn)貨時，都是統(tǒng)一將月度返利直接抵扣的出貨價格，這樣一來就容易產(chǎn)生低價竄貨的行為。低價竄貨的結(jié)果將直接導(dǎo)致渠道商的利潤不能得到合理的回報，同時由于價格過低而導(dǎo)致用戶的高檔感直接下滑，因為用戶認(rèn)為越是高檔的東西越不會進(jìn)行低價銷售，這樣會影響廠家渠道運轉(zhuǎn)和企業(yè)品牌形象。為此，L公司將在代理商出貨政策上做出很大的變革，從現(xiàn)在的清晰明了知道每年的返利扣點，變?yōu)槟：陌肽攴道贫龋詼p少渠道沖突的發(fā)生。

（2)完善分銷商政策體系

對于L公司的大多數(shù)分銷商而言，現(xiàn)階段都是直接降價促銷再進(jìn)行每月進(jìn)貨，這種做法后遺癥很嚴(yán)重。因為，廠家不需要公布政策，分銷商基本就能猜出每月進(jìn)貨政策的返利，導(dǎo)致某些分銷商為了快速獲取利潤，就將返利部分直接讓利給用戶，導(dǎo)致市場價格的不穩(wěn)定和下滑。針對這種情況，筆者提出了分銷商的臺階年返政策，如下表所示。

分銷商年度返利表

分銷商進(jìn)貨數(shù)(臺)	年度返利(臺/元)
≥50	100
≥80	120
≥100	150

首先，要拿到這筆返利，必須在一年中沒有進(jìn)行低價銷售行為的發(fā)生。其次，在今后每月政策方面將采用出貨政策與實販政策相結(jié)合的辦法，出貨政策既有金額返利又有通補返利，實販政策方面既有禮品支援又有具有廠家產(chǎn)品特色的支援，既鼓勵分銷商多進(jìn)貨也鼓勵分銷商多進(jìn)行市場實販推廣活動。例如，可以通過下面的營銷活動方案促進(jìn)L公司的銷售，進(jìn)一步完善渠道沖突管理機制。

“為了促進(jìn)L公司產(chǎn)品在北方地區(qū)旺季銷售的提升，并感謝各分銷商歷年來對我公司的支持，特推出以下獎勵活動，具體實施如下：進(jìn)貨金額達(dá)到8萬元的分銷商給予柬埔寨6天5晚旅游名額1個。進(jìn)貨金額達(dá)到15萬元的分銷商給予斯里蘭卡6天5晚旅游名額1個。進(jìn)貨金額達(dá)到30萬元的分銷商給予迪拜7天6晚旅游名額1個。每家分銷商最多可享受兩組旅游獎勵，每組旅游最多可享受2個名額?！?/p>

通過制定旺季、淡季對于進(jìn)貨金額給予進(jìn)貨獎勵以及實物獎勵的政策，再結(jié)合年底的通補政策，可以起到不同階段吸引不同分銷商進(jìn)貨的目的。同時配合豐富的實販活動方案，將進(jìn)一步引發(fā)分銷商的銷售熱情和積極性。

最后筆者建議，為了有效扼制渠道沖突的發(fā)生，L公司可以要求所有渠道商每銷售一臺產(chǎn)品，都要上傳發(fā)票信息，否則無法結(jié)算年終返利。若將上述這些制度有效地執(zhí)行下去，勢必可以起到事半功倍的效果，使企業(yè)的營銷渠道得以良性發(fā)展。

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